Wohnungsoptionen Schätzung

Der Bericht präsentiert die Bewertung und Ergebnisse des Wohnungsbaus Optionen Beurteilung Projekt. Grafschaft-Rat wird gebeten, seine bevorzugte Weise vorwärts zu wählen, um den Zustand der Räte zu verdichten, die Gehäusebestand zum Carmarthenshire Haus-Standard enthalten und den walisischen Gehäuse-Qualitätsstandard enthalten. Die wichtigsten Punkte des Berichts sind in der beigefügten Tabelle zusammengefasst: DETAILLIERTER BERICHT ANGESCHLOSSEN Ich bestätige, dass mit Ausnahme derjenigen Implikationen, die mit den zuständigen Verwaltungsratsmitgliedern vereinbart wurden und im Folgenden ausführlich aufgeführt sind, keine weiteren damit zusammenhängenden Konsequenzen gegeben sind Bericht: Unterzeichnet: B. McLernon Direktor der Sozialfürsorge und Wohnungswesen RA Sully Direktor (Strategische Projekte) 1. Politik und Verbrechen amp Störung Die walisische Versammlung Regierungen (WAG) nationale Wohnungsstrategie für Wales, bessere Häuser für Leute in Wales. Verlangt von allen Sozialwohnungshäusern, einschließlich der lokalen Behörden, bis 2012 alle Sozialwohnungen in Wales bis zum Welsh Housing Quality Standard (WHQS) zu bringen. Die Räte in Wales müssen der WAG jedes Jahr einen detaillierten Businessplan vorlegen, Wie sie die WHQS erreichen wollen. Die Carmarthenshire Gemeinschaftsstrategie, Denken Zusammen, Planung Zusammen, Zusammen Tun. Umfasst eine Verpflichtung für die Verbesserung der Qualität der Gemeinde Unterkunft in der gesamten Grafschaft, innerhalb eines zentralen Ziels zu verbessern Verbesserung der Qualität und Verfügbarkeit von Wohnungen in der öffentlichen und privaten Sektoren, in sicheren Gemeinden, die ein gutes Umfeld und Einrichtungen bieten. Die County Councils Unternehmensstrategie, Verbesserung der Art, wie wir leben und arbeiten. Verpflichtet den Rat zur Veröffentlichung eines Plans, um zu zeigen, wie der Rat beabsichtigt, sein eigenes Wohnungsangebot zu verbessern. Die Qualität des Wohnungsbaus und das lokale Umfeld, in dem es gesetzt ist, wird als zentraler Faktor bei der Bestimmung vieler Aspekte des Wohlergehens, z. B. Gesundheit, sozialer Zusammenhalt, usw., anerkannt. Die Bewertung der Wohnungsoptionsoptionen wird es dem County Council ermöglichen, sich zu identifizieren Seine bevorzugte Weise für das Fortschreiten, um den Standard seiner Wohnungen zu verbessern, um die WHQS zu erfüllen. Für den County Council ergeben sich keine neuen rechtlichen Auswirkungen, die sich aus der Optionsbewertung ergeben, wenn sie sich für eine Aufbewahrungsstrategie entscheidet. Die mit der Vermieterfunktion verbundenen gesetzlichen und betrieblichen Pflichten bleiben bestehen. Der Rat könnte möglicherweise mit rechtlichen Auswirkungen konfrontiert werden, z. B. Unter dem Arbeitsrecht, bei der Erreichung der angestrebten Effizienzgewinne in das Modell der aufsichtsrechtlichen Anleihe eingebaut. Sollte der Rat zugunsten einer freiwilligen Übertragung in großem Maßstab beschließen, sind rechtliche Auswirkungen im Zusammenhang mit der Übertragung der Vermieterfunktion und der bestehenden Wohnungsbestände an einen registrierten sozialen Vermieter (RSL). Dazu gehören: 183 Vorbereitung einer rechtlichen Vereinbarung zur Umsetzung der Eigentumsübertragung. 183 Wenn die Übertragung auf einen neuen RSL-Spezialzweck erfolgt, der die neue Organisation rechtsgültig bildet, in welcher Form die bevorzugte Form vorliegt. 183 Vermittlung der Übertragung von Sachanlagen an die neue Organisation. 183 Vermittlung des Personals an die RSL im Rahmen der TUPE-Verordnung. 183 Möglichkeit der Vereinbarung kurzfristiger vertraglicher Vereinbarungen mit der RSL für die Bereitstellung von Unterstützung und operativen Dienstleistungen durch den Rat. Wenn eine Umlagerung stattfindet, wird das Eigentum an den physischen Vermögenswerten an die RSL über den Übertragungsvertrag übergeben. Nach der bisherigen gesetzlichen Regelung kann eine Übertragung nicht mehr rückgängig gemacht werden. Es gibt erhebliche finanzielle Auswirkungen für den County Council, die sich aus dem Bericht, je nachdem, welche Option ausgewählt wird. Nach derzeitigen staatlichen Finanzierungsvereinbarungen kann eine Retentionsstrategie nur durch ein großes aufsichtsrechtliches Kreditprogramm, das eine Kreditaufnahme von rund 16374,3 Mio. mit einer geschätzten Rückzahlungsperiode von bis zu 29 Jahren erfordert, vorangetrieben werden. Es gibt derzeit keine staatliche Regelung für zusätzliche Ressourcen über die vorhandenen Mainstream-Fonds zur Unterstützung der Wohnraum Lagerhaltung durch eine lokale Behörde. Wesentliche Effizienzsteigerungen bei den Management - und Betriebskosten werden für das Modell der aufsichtsrechtlichen Finanzierung erforderlich sein. Diese werden im Bericht detailliert dargestellt. Wenn der Rat feststellt, dass eine freiwillige Übertragung auf freiwilliger Basis eine bevorzugte Option ist, kann es wahrscheinlich sein, dass sich der Rat nach der Übertragung der Vermögenswerte und des Personals auf den neuen Vermieter übertragen wird. Es ist wahrscheinlich, dass eine Rekonfiguration von Restfunktionen und - teams erforderlich ist, und es wird Auswirkungen für den Rat geben, beispielsweise durch Verlust von Größenvorteilen. Alle diesbezüglichen Auswirkungen haben Auswirkungen auf den Allgemeinen Fonds. Der gesamte Umfang dieser Auswirkungen muss im Rahmen der Entwicklung des Übergangsvorschlags quantifiziert werden. Im Rahmen einer Aufbewahrungsstrategie würde der County Council das Housing Revenue Account (HRA) weiterhin betreiben. Wenn der Rat eine Umlagerung vornehmen würde, wäre die HRA geschlossen, wobei die RSL einen unabhängigen Finanzierungsmechanismus festlegt. Die finanziellen Auswirkungen, die sich aus der Optionsbewertung ergeben, werden im Bericht detailliert dargestellt und sind ein zentrales Thema der Bewertung und der Auswahl der bevorzugten Option durch den County Council. 4. Risikomanagement Im Rahmen einer Bewahrungsstrategie werden alle bestehenden neuen Risiken im Zusammenhang mit der Vermieterfunktion des Wohnungsgebäudes bestehen bleiben und erhebliche neue Risiken im Zusammenhang mit einem großen aufsichtsrechtlichen Kreditprogramm entstehen. Im Rahmen einer Umlagerung würden alle Risiken, die mit der Vermieterfunktion verbunden sind, potentiell an den neuen Vermieter übergehen, vorbehaltlich möglicher Verhandlungen über die gemeinsame Nutzung von Risiken und aufsichtsrechtliche Kreditrisiken, die mit Wohnraumverbesserungen verbunden sind, würden nicht auftreten. Es besteht die Gefahr, dass der Rat die Kosten nach der Übertragung erhöht, aber dies erfordert eine weitere Analyse. Die Optionsbewertung hat das Risiko in Betracht gezogen. Eine Reihe unterschiedlicher potentieller Szenarien wurden modelliert, um eine Risikobewertung zu erstellen. Diese werden im Bericht detailliert dargestellt. Der Bericht empfiehlt, dass, sollte die Retention-Option bevorzugt werden, eine vollständig kalkulierte Risikobewertung und ein Risikomanagement-Regime vor einem aufsichtsrechtlichen Kreditaufnahmeprogramm abgeschlossen werden. 5. Organisatorische Entwicklung Im Rahmen einer Bewahrungsstrategie wird sich die organisatorische Auswirkung der Organisation darauf auswirken, dass die Rentabilität des aufsichtsrechtlichen Kreditprogramms grundsätzlich von einer erheblichen Einsparung der bestehenden Management - und Betriebskosten abhängt. Organisatorische Verfahren und Prozesse müssen überprüft und geändert werden, um das erforderliche Einsparungsniveau zu realisieren. Dieser Prozess erfordert eine robuste Analyse und ein effektives Änderungsmanagement. Der Rat muss die Entwicklung von Partnerschaften mit anderen Behörden und externen Stellen prüfen, um seine Effizienzziele zu unterstützen. Wenn eine Umlagerung vorangetrieben würde, würde eine Überweisung einer erheblichen Anzahl von Mitarbeitern des Rates an den neuen Vermieter und / oder Dienstleister erfolgen. Die Zahl und die Art des zu übertragenden Personals müssten im Rahmen der Entwicklung des Übergangsvorschlags ermittelt und vereinbart werden. Die Auswirkungen des Personaltransfers auf die Restfunktionen sollten überprüft werden, um die Wirksamkeit der künftigen Bestimmungen im Rat zu gewährleisten. Die Rolle der gewählten Mitglieder würde sich nicht unter einer Retentionsstrategie ändern, sondern sich signifikant ändern. 6. Physische Vermögensgegenstände Die Auswahl der bevorzugten Option wird zu einer erheblichen Investition in die Verbesserung des Zustandes der Räte Wohnungsbestand zu national definierten und lokal vereinbarten Standards, unabhängig davon, welche Option ausgewählt wird, führen. Wenn die Aufbewahrungsoption ausgewählt ist, wird der County Council weiterhin das physische Vermögen besitzen, und es wird für den County Council sein, die Verbesserungen zu finanzieren und zu liefern. Wenn eine Umlagerung bevorzugt wird, liegt es in der Verantwortung des neuen Vermieters, die Verbesserungen zu finanzieren und zu liefern. Nach der bisherigen nationalen Wohnungspolitik kann eine Umlagerung nicht mehr rückgängig gemacht werden. Ich bestätige, dass die entsprechenden Beratungen stattgefunden haben, und die Ergebnisse sind wie unten detailliert signiert: B. McLernon Direktor für Soziale Fürsorge und Wohnungswesen RA Sully Direktor (Strategische Projekte) 1. Lokale Mitglieder Alle Mitglieder des County Council haben Die Möglichkeit der Konsultation über den Inhalt des Berichts. Die Einzelheiten der Mitgliedsbeteiligung bei der Bewertung der Wohnungsoptionen sind in Anlage 1 des Hauptberichts enthalten. 2. Die Gemeinderatsbibliotheken wurden regelmäßig an alle Gemeinden und Gemeinderäte in Carmarthenshire ausgegeben, um sie über die Optionenbewertung zu beraten. Llanelli Town Council erhielt eine Präsentation über die Optionen Beurteilung am Abend des 6. April 2005. Llandybie Community Council hat schriftlich Ausdruck der Ansicht seiner Mitglieder, dass der County Council sollte auch weiterhin seinen sozialen Wohnungsbestand zu verwalten. 3. Relevante Partner Mieter haben eine zentrale Position im gesamten Gehäuse Aktienoptionen beurteilt. Die Einzelheiten der Mieterverpflichtung sind im Hauptbericht und dem Beratungsbericht für Mieter in Anlage 4 aufgeführt. 4. Stabsvertretung und sonstige Organisationen Vertreter der Gewerkschaften und Wohnungsbaugesellschaften waren Teil des Projektteams Das Herz der Optionen Beurteilung Prozess. Section 100D Local Government Act, 1972 - Zugang zu Informationsliste der Hintergrundpapiere, die bei der Erstellung dieses Berichts verwendet wurden: Wohnungsbestände 1. EINFÜHRUNG 1.1 Der Carmarthenshire County Council ist wie alle anderen walisischen Einheitsbehörden in unterschiedlichem Maße mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert Ihre Verpflichtungen als Vermieter auf rund 10.500 Haushalte zu erfüllen. 1.2 Aus einer Reihe von Gründen, nicht zuletzt aufgrund eines erheblichen Mangels an finanziellen Mitteln über viele Jahre, entspricht der Zustand des größeren Teils des Besitzes des Wohnungsbestands nicht den modernen Standards und Dienstleistungen, die den Bewohnern zur Verfügung gestellt werden, derzeit nicht alle von der gewünschten Qualität. 1.3 Der Bezirksrat hat vor kurzem seinen Auftrag für seine Wohnungsdienstleistungen erklärt, da sein: quotBy 2014 werden wir der Versorger der besten Wohnungsdienstleistungen in Wales sein, in dem Qualität und Partnerschaft alles untermauern, das wir do. quot - lokale Wohnungsstrategie (2004 - 2009) : Konsultationsentwurf (Mai 2003) Der Rat erkennt zu diesem Zeitpunkt an, dass das oben genannte Leitbild Verbesserungen erfordert, indem es in Bezug auf physische und Leistungsstandards expliziter gemacht wird, und beabsichtigt, dies zu tun, bis die Strategie im März 2004 veröffentlicht wird Eine umfassende Konsultation mit Stakeholdern, aber vor allem Mieter. 1.4 Zur Verwirklichung dieser Aufgabe ist es erforderlich, dass der Rat die Art und Weise, in der er verwaltet, überprüft und den Vermietern Dienstleistungen für Wohnungsmieter erbringt. Ein Weg nach vorne muss gefunden werden, um die Qualität des Wohnungsbestandes zu Standards und innerhalb eines Zeitrahmens zu verbessern, den Mieter zufrieden sind. 1.5 Der kritischste Faktor wird sein, die finanziellen Mittel zu sichern, um die erforderlichen Verbesserungen innerhalb der bevorzugten Zeitskala zu sichern. 1.6 Der Rat hat einen Entwurf für eine Kommunalwohnungsstrategie veröffentlicht, der zwischen Juli und September 2003 einer öffentlichen Konsultation unterzogen werden soll, um die Strategie bis April 2004 offiziell annehmen zu können. Der Entwurf der Lokalen Wohnungsstrategie wirft eine zentrale Frage auf Zu seinen Mietern. 1.7 Der Rat ist dabei, seinen ersten umfassenden Wohnungsbauplan zu erstellen, der auf Leitlinien der Regierung der walisischen Versammlung im November 2002 basiert. Dieser Plan wird beschreiben, wie der Rat die Verwaltung, die Verbesserung und die Erhaltung des Wohnungsbestandes festlegen und identifizieren wird Um die Serviceplanung in einen 30-jährigen Zeitraum zu erweitern. 1.8 Die Benchmark, mit der der Rat seine eigene Bestimmung bewerten wird, wird der Welsh Housing Quality Standard (WHQS) sein, in dem die Erwartungen der Regierung der walisischen Regierung für die Wohnqualität in Wales bis zum Jahr 2012 festgelegt sind Vereinbarungen Carmarthenshire County Council kann die WHQS bis 2012 nicht erfüllen. Dialog mit Mietern ist erforderlich, um ihre Prioritäten im Rahmen der WHQS und die Standards, die akzeptiert werden, um sie zu identifizieren. Dies wird es dem Rat ermöglichen, zu identifizieren und zu quantifizieren, was bis 2012 erreicht werden kann, und die Kluft zwischen diesem, den Erwartungen der Mieter und der WHQS. 1.10 Es bedarf dringend einer genauen Einschätzung aller Möglichkeiten, die dem Bezirksrat zur Verfügung stehen, damit er seine Mission und seine Ziele für die Wohnungswirtschaft sichern kann. 1.11 In diesem Papier wird ein Projekt vorgeschlagen. 2.1 DIE COUNTY CARMARTHENSHIRE 2.1.1 Die Grafschaft Carmarthenshire hat eine Einwohnerzahl von etwa 172.842 Einwohnern, was etwa 6 Einwohner von Wales ausmacht (Census 2001). Siedlungsmuster variieren von hoher Dichte in den städtischen traditionell industriellen Südwesten und Tälern zu einem spärlich und extrem dünn besiedelten ländlichen Hinterland mit einer Reihe von kleinen Dörfern und Weilern. Insgesamt ist die Bevölkerungsdichte die Hälfte des walisischen Durchschnitts. 2.1.2 In den letzten Jahren ist ein signifikanter demografischer Wandel im Profil der Bewohner zu verzeichnen, und der Wandel wird voraussichtlich fortgesetzt. 2.1.3 Die Zahl der Jugendlichen im Alter von bis zu 14 Jahren hat sich seit 1991 um 4,2 verringert. Die ältere Bevölkerung hat sich umgekehrt mit der Zahl der über 70-Jährigen um 8,7 und der über 80-Jährigen um 17,3 über dem Vorjahr erhöht Gleichen Zeitraum. 2.1.4 Diese Faktoren werden sich offenbar auf den künftigen Wohnbedarf in Carmarthenshire auswirken, insbesondere im Hinblick auf die Zusammensetzung und die Bedürfnisse der Haushalte. 2.1.5 Die Gesundheit der Bevölkerung in Carmarthenshire ist ein Grund zur Sorge. Das Gesundheitsprofil der ansässigen Bevölkerung ist erheblich schlechter als die walisischen und britischen Mittelwerte in einer Reihe von wichtigen Punkten. Nicht nur, dass dies zusätzliche Belastungen auf öffentliche Dienstleistungen vor Ort, aber es ist auch behindert die Countys wirtschaftliche Leistung. 2.1.6 Es ist allgemein anerkannt, dass die Nachbarschaft, in der wir leben, und die Qualität unserer Wohnungen einen bedeutenden Einfluss auf unsere Gesundheit haben kann. Schlechte und unzureichende Wohnung trägt direkt zu schlechter Gesundheit. Ein Programm zur Verbesserung der Qualität des sozialen Wohnungsbestandes in Carmarthenshire wird ein wichtiger Beitrag zur Erreichung der Ziele der Gesundheits - und Wohlfahrtsstrategie sein, die von der lokalen Gesundheitsgruppe entwickelt wird. 2.1.7 Im April 2000 gab es 75.452 Wohnungen in der Grafschaft, von denen 14.5 (10.497 Immobilien) vom Rat zur Verfügung gestellt wurden, 3.2 von sozialen Vermietern mit dem Rest (82.2) entweder Eigentümer besetzt oder zur Miete von privaten Vermietern zur Verfügung gestellt. 2.1.8 Das Wohnungsbestandsprofil für die Bezirksregierung im März 2003 war wie folgt: 2.1.9 Eine wesentliche Dimension bei der Bewältigung des künftigen Wohnbedarfs in nachhaltigen Gemeinden wird eine Anforderung an die Sensibilität für die Bedürfnisse von Personen mit besonderen Bedürfnissen und denjenigen sein, die davon abhängig sind Die walisische Sprache als ihr Hauptmedium der Kommunikation. 2.2 WELSH HOUSING QUALITY STANDARD 2.2.1 Im Juni 2001 verabschiedete die Regierung Welsh Assembly (WAG) den Welsh Housing Quality Standard (WHQS), der die Ziele für die Wohnqualität in Wales festlegt. Die WAG erwartet, dass bis 2012 alle Sozialwohnungen in Wales die WHQS befriedigen werden. 2.2.2 Die WHQS erfordert, dass alle Haushalte in Wales haben die Möglichkeit, in guter Qualität Häuser leben, die: 183 in einem guten Zustand der Reparatur 183 sicher und sicher 183 ausreichend beheizt, sparsam und gut isoliert 183 mit up to date ausgestattet Küchen und Bäder 183 gut geführt (für Mietwohnungen) 183 in attraktiven und sicheren Umgebungen 183 so weit wie möglich an die spezifischen Anforderungen des Haushaltes, z Spezifische Behinderungen. 2.3 BESSERE WOHNUNGEN FÜR MENSCHEN IN WALES: NATIONALE GEHÄUSESTRATEGIE FÜR WALES 2.3.1 Im Juli 2001 veröffentlichte die Versammlung der Regierung ihre nationale Wohnungsstrategie für Wales, Better Homes for People in Wales. Dieses Dokument erklärte die Vision der Versammlung für das Wohnen in Wales als: "Wir wollen, dass jeder in Wales die Möglichkeit haben, in guter Qualität und erschwinglichem Wohnraum leben zu können, wo sie leben und entscheiden, ob Kauf oder Vermietung ist am besten für sie und ihre Familien. quot 2.3.2 Das Hauptthema der Versammlung ist die Qualität und ihre Strategie basiert auf der Verpflichtung, bis 2012 alle Sozialwohnungen in Wales auf die Qualitätsnormen (WHQS) zu bringen. 2.3.3 Die Versammlung hat sich verpflichtet, weiterhin öffentliche Mittel bereitzustellen Zu den lokalen Behörden für die Verbesserung des Rates Gehäuse. Allerdings räumt er ein, dass die verfügbaren Beträge bei weitem nicht ausreichen, um die Reparatur - und Verbesserungsverbindlichkeiten zu erfüllen, die von den lokalen Behörden zur Erreichung des Qualitätsstandards erforderlich sind. Es gibt keine andere Alternative, als andere Wege zu finden, um Investitionen in das Problem zu bringen. 2.3.4 Die Versammlung kommt zu dem Schluss, dass für einige Kommunen die einzige Lösung sein wird, ihre Bestände zu übertragen. 2.3.5 Die Versammlung begünstigt derzeit nicht die Möglichkeit, den Gebietskörperschaften die Möglichkeit zu geben, vollständig kontrollierte Unternehmen zu gründen, da dies auf die Kreditaufnahme des öffentlichen Sektors zurückzuführen wäre. 2.3.6 Unabhängig vom Eigentumsrecht will die Versammlung ein effizientes und effektives Management des sozialen Wohnungsbaus und eine stärkere Beteiligung der Mieter fördern. 2.3.7 Darüber hinaus bekräftigt die Versammlung, dass die lokalen Gebietskörperschaften eine wichtige strategische Rolle spielen, um sicherzustellen, dass die Menschen in ihrem Gebiet Zugang zu einem angemessenen Zuhause in einer nachhaltigen Gemeinschaft haben. 2.4 ÖRTLICHE BEHÖRDLICHE GEHÄUSE STOCK BUSINESS PLANUNG: LEITLINIEN FÜR DIE ÖRTLICHEN BEHÖRDEN 2.4.1 Im November 2002 veröffentlichte die Regierung der Walisischen Versammlung eine Orientierungshilfe für die lokalen Gebietskörperschaften zur Erstellung von Businessplänen zur Verwaltung und Verbesserung ihres Wohnungsbestandes. 2.4.2 Das Zieldatum für die Erstellung des ersten Businessplans war März 2003. 2.4.3 Die Versammlung benötigt lokale Geschäftspläne, um: 183 den Zweck oder die Mission der Behörde als Sozialwohnungsvermieter 183 darzustellen, in dem die Ziele und Standards für Stellt der Dienst 183 einen Plan zur Verwirklichung der Ziele und Standards 183 detaillierte Finanzprognosen zur Ermittlung der benötigten Ressourcen und Finanzierungsquellen für die gewählten Strategien 183 dar, die einen Rahmen für die Überwachung und Bewertung des Fortschritts des Wohnungsbaus vorsehen 183 183 bieten eine Sensitivitätsanalyse, die auf die Auswirkungen von Änderungen der Schlüsselvariablen auf die Prognosen hinweist. 183 kommunizieren die Behördenpläne der Versammlung, den wichtigsten Interessenvertretern (insbesondere den Mietern), den Partnern und der breiteren Gemeinschaft. 2.4.4 Der Inhalt des Plans sollte sowohl kurzfristig (jährlich) als auch langfristig (mit Prognosen von 5 bis 30 Jahren) sein. 2.4.5 Der Carmarthenshire County Council hat seinen ersten Entwurf des Businessplans bis März 2003 erstellt und bleibt im Einklang mit seiner endgültigen Local Housing-Strategie (die bis April 2004 veröffentlicht werden soll) im Dialog mit der Versammlung. 2.5 PUTTIERUNG UNSERES HAUSES: WLGA MANIFESTO FÜR GEHÄUSE IN WALES 2.5.1 Im Vorfeld der Regierung der walisischen Regierung im Mai 2003 veröffentlichte die Welsh Local Government Association (WLGA) ein Manifest für Wohnen in Wales. 2.5.2 Dieses Dokument machte den Fall für eine größere Investition in menschenwürdige erschwingliche Wohnungen, drängte die neue Versammlung, um Gehäuse zu einem obersten Priorität. Es bestätigt die kollektive Ansicht der walisischen Kommunalverwaltung, dass schlechte Qualität und ungeeignetes Wohnvermögen das Leben der Völker auf so viele verschiedene Arten beeinflusst, was zu einem niedrigen Bildungsniveau, sozialer Ausgrenzung und schlechter Gesundheit beiträgt sowie die Fähigkeit älterer Menschen, in der Gemeinschaft unabhängig zu bleiben, unterminiert. Höhere Wohnungsinvestitionen würden einen wichtigen Beitrag zur sozialen und wirtschaftlichen Regeneration leisten und die Wiedergeburt der Baukunst und der Bauindustrie in Wales fördern. 2.5.3 Das Manifest wiederholt die Schlußfolgerungen, die von der Versammlung der eigenen Gemeindeverwaltung und dem Wohnungsausschuß gezogen wurden, die "die lokalen Gebietskörperschaften nicht in der Lage sind, die notwendigen Verbesserungen an ihren eigenen Wohnungen ohne eine massive Injektion neuer Ressourcen zu liefern. 2.5.4 Die WLGA argumentiert nachdrücklich, dass die WAG mit der Herausforderung konfrontiert sein muss, die notwendigen Ressourcen für die Verbesserung der Besitzverhältnisse im Eigentum des Rates zu erhalten, aber in einem flexiblen politischen Umfeld und mit einer uneingeschränkten Wahl. Es sollte für die lokalen Behörden und ihre Mieter zu entscheiden, was ist die beste Option in jedem Fall. Um echte Wahl haben, müssen Mieter in der Lage sein, alle Verzweigungen von alternativen Liefermodellen zu verstehen. 2.5.5 Die WLGA fordert die WAG auf, Orientierungshilfen darüber zu geben, wie Kommunalbehörden, die Investitionsprogramme beherbergen, die Stabilität der Beschäftigung und des Cashflows in der Bauwirtschaft unterstützen und die Möglichkeit haben, die Ausbildung bei den lokalen Bauunternehmen und den DLOs der lokalen Gebietskörperschaften fortzusetzen. 2.5.6 Die WLGA legt die künftige Verbesserung der Wohnungswirtschaft in einem breiteren strategischen Ansatz für die Regeneration fest, wobei anerkannt wird, dass die Regeneration nur erreicht und die Lebensqualität durch einen multiautoriellen Ansatz und die effektive Koordination und Integration der damit verbundenen Dienstleistungen verbessert werden kann Wie Gesundheit, soziale Sicherheit, Bildung, Planung, Verkehr, Umweltschutz usw. Die lokalen Behörden tragen die gesetzliche Verantwortung für die Gemeinschaftsführung und sind am besten für die strategische Bewältigung dieser Agenda geeignet. 2.6 CARMARTHENSHIRE GEMEINSCHAFTSSTRATEGIE (2002 - 2003): ZUSAMMENARBEIT FÜR GEMEINSCHAFTEN, DIE ARBEITEN 2.6.1 Im Februar 2003 wurde der erste Entwurf der Gemeinschaftsstrategie für Carmarthenshire von der lokalen strategischen Partnerschaft unter der Leitung des County Council veröffentlicht. Der Entwurf der Strategie drückt die Bestrebungen der Grafschaftgemeinschaft unter fünf Themen der Umweltgesundheit und des Wohlbefindens des lebenslangen Lernens und der sichereren Gemeinschaften aus. 2.6.2 Die Gemeinschaftsstrategie legt ein zentrales Ziel fest, die Qualität und die Verfügbarkeit von Wohnungen sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor, in sicheren Gemeinden, die ein gutes Umfeld und eine geeignete Ausstattung bieten, sowie die Notwendigkeit eines Projekts zur qualitativen Verbesserung der Wohnqualität im Countyquot zu verbessern . 2.7 CARMARTHENSHIRE COUNTY COUNCIL CORPORATE STRATEGY (2003 - 2008): VERBESSERUNG DES WEGES WIR LEBEN UND ARBEITEN 2.7.1 Im März 2003 veröffentlichte der County Council seine Unternehmensstrategie für die nächsten fünf Jahre, in der sie ihren Plan für die Verwirklichung von Carmarthenshire vorstellt Zu leben, zu arbeiten und Freizeit zu genießen. 2.7.2 Bei der Festlegung seiner Vorschläge für die Betreuung von Personen erklärt der Rat seine Absicht, die Qualität, die Verfügbarkeit und die Zugänglichkeit der Wohnungen sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor zu verbessern und verpflichtet sich, den Quotenplan zu veröffentlichen, um zu zeigen, wie der Rat seine eigenen Verbesserungen vornehmen will Gehäusequot. 2.8 DIE HERAUSFORDERUNG FÜR RATGEHÄUSE IN CARMARTHENSHIRE 2.8.1 Im April 2003 bestand das Bezirksratswohnungsbestand aus 10.325 Liegenschaften. Für das erste Quartal 20032004 wurden 43 Immobilien verkauft und zum jetzigen Zeitpunkt wird davon ausgegangen, dass der Wohnungsbestand im April 2004 10.153 betragen wird. 2.8.2 Eine Wohnungsbestandsumfrage wurde im Jahr 2002 abgeschlossen. Die gesammelten Daten wurden in einen Desktop eingespeist Mit einer strikten Interpretation der WAG-Leitlinien zur WHQS. Dies ergab, dass vom Gesamtbestand nur 266 Immobilien die WHQS in vollem Umfang erfüllt. 2.8.3 Die ursprüngliche Bewertung im September 2002 ergab, dass in den nächsten zehn Jahren fast 163257 Millionen für die Aufrechterhaltung des Wohnungsbestandes und für die Verbesserung der WHQS erforderlich wären. 163118 Millionen werden für Verbesserungen und 163139 Millionen für Reparaturen, Wartung und Anpassung geschätzt. 2.8.4 Der gesamte Reparatur - und Wartungsbudget einschließlich aller Kapital - und Ertragsrückstellungen für 20032004 beträgt 16312,4 Millionen. Eine Aggregation bis 2012 würde eine Gesamtinvestition von 163111,6 Millionen, so dass ein Defizit von 163144,4 Millionen. 2.8.5 Der Bezirksrat ist offensichtlich mit einer beträchtlichen Herausforderung konfrontiert, um das Ziel der Verbesserung der Qualität seines Wohnungsbestands und seiner Umgebung zu erreichen. Im Mittelpunkt ihrer Fähigkeit, dies zu tun, wird es sein, Wege zu ermitteln, wie die wesentlichen Finanzinvestitionen vorangebracht werden können. Grundsätzlich muss der Rat die Mieter konsultieren, um ihre Interpretation eines bevorzugten Standards zu beurteilen und einen Investitionsplan zur Erreichung dieses vereinbarten Standards zu erstellen. 2.8.6 In diesem Papier wird ein Projekt vorgeschlagen, in dem alle Optionen analysiert werden, die dem Bezirksrat zur Verfügung stehen, um es dieser Herausforderung in einer für alle Beteiligten, insbesondere aber für ihre Mieter, akzeptablen Weise zu ermöglichen. 3.1 PROJEKTZWECK 3.1.1 Der Zweck des Projekts ist es, alle Möglichkeiten, die dem Bezirksrat zur Verbesserung des eigenen Wohnungsbestandes zur Verfügung stehen, zu erkunden und zu bewerten. 3.1.2 Das Vorhaben unterstützt den Rat bei der Erfüllung seiner im Rahmen der Entwürfe der Gemeinschaftsstrategie und der Unternehmensstrategie eingegangenen Verpflichtungen und unterstützt die Finalisierung der lokalen Wohnungsstrategie, des Wohnungsbauplanes und des Wohnungsbauplanungsplans als Reaktion auf die nationale wohnungspolitische Agenda und Welsh Assembly Regierung Anforderungen für Service-Verbesserung und Planung. 3.1.3 Das Projekt wird den County Council und seine Mieter zusammenbringen, um eine gemeinsame Vision für die zukünftige Qualität und die Bereitstellung von Wohnraum Dienstleistungen in Carmarthenshire zu vereinbaren. 3.2 PROJEKTTITEL 3.2.1 Das Projekt wird unter dem Titel: Bewertung von Wohnraumoptionen 3.3 PROJEKT ERGEBNIS 3.3.1 Die Hauptziele des Projekts sind folgende Ergebnisse: 183 Eindeutig festgelegte Standards für den Zustand und die Leistung von Wohnungen und Gebäuden Dienstleistungen für ihre Verbesserung und Wartung. 183 Eine umfassende Analyse und Bewertung aller verfügbaren Optionen für die Verbesserung des Wohnungsbestandes (einschließlich der Umwelt - und Gemeinschaftsaspekte), die Einzelheiten der finanziellen Auswirkungen und die Auswirkungen der einzelnen Unternehmen sowie die realistischen Aussichten für die jeweilige Lieferung. 183 Die Identifizierung der begünstigten Option zur Verbesserung und Bewirtschaftung des Wohnungsbestandes, wie sie vom County Council und seinen Mietern durch ein Engagement und eine umfassende Konsultation vereinbart wurde. 183 Eine detaillierte und transparente Begründung der Gründe für die Auswahl der begünstigten Option. 183 Die Schaffung eines formellen Dialogs mit der Regierung der Walisischen Versammlung über die Optionenbewertung, um die Annahme der bevorzugten Option sicherzustellen. 183 Zustimmung des formellen Rates zur Weiterführung der Vorzugsoption. 183 Änderung der Lokalen Wohnungsstrategie, des Betriebsplans und des Wohnungsbauplanungsplanes im Hinblick auf die bevorzugte Option. 3.4 PROJEKTMANAGEMENT Projekt-Governance 3.4.1 Das Projekt wird im Einklang mit der in Abbildung 1 dargestellten Governance Map entwickelt, diskutiert und berichtet. Projektmanager 3.4.2 Der Direktor (Strategic Projects) ist für die Leitung des Projekts zuständig . Projektsponsor 3.4.3 Der Direktor für Soziales und Wohnen wird als Projektsponsor auftreten. Projektteam 3.4.4 Das Projekt wird von einem Projektteam geleitet und entwickelt. Der Projektleiter wird das Projektteam leiten. 3.4.5 Die Mitgliedschaft des Projektteams ist in Anlage 1 enthalten. Andere Offiziere können von Zeit zu Zeit kooptiert werden, um das Projektteam bei Bedarf zu unterstützen. Projektausschuss 3.4.6 Ein Projektausschuss mit den wichtigsten Stakeholdern und Vertretern der Stakeholder-Gruppen wird die Projektentwicklung überwachen. Das Projekt-Gremium wird als kritisches Instrument für die Prüfung und Bewertung der Ergebnisse und Vorschläge für das Projekt während des gesamten Kurses dienen. 3.4.7 Eine wesentliche Rolle des Projektausschusses besteht darin, das effektive Engagement der Stakeholder im Projekt zu unterstützen und die Fortschritte des Projekts in wichtigen Phasen zu kommunizieren. 3.4.8 Der bestehende und effektive Wohnungsverwaltungsrat wurde ernannt, um die Rolle des Projektausschusses zu erfüllen. Die Mitgliedschaft des Projektausschusses ist in Anlage 2 zusammengefasst. 3.4.9 Allgemeine Geschäftsbedingungen für jede der Gruppen und Einzelpersonen, die aktive Teilnehmer an der Projektentwicklung sind, finden Sie in Anhang 3. Wichtige Projektstadien 3.4. 10 Das Projekt wird in fünf Schlüsselbühnen durchgeführt: 183 Stufe 1 - Initiierung 183 Stufe 2 - Inbetriebnahme 183 Stufe 3 - Forschung und Entwicklung 183 Stufe 4 - Analyse und Optionenauswertung 183 Stufe 5 - Auswahl der bevorzugten Option 3.4.11 Projektmanagement Plan für Stufe 1 ist in Abbildung 2 dargestellt. 3.4.12 Pläne für nachfolgende Stadien liegen außerhalb des Umfangs dieses Projektinitiierungsdokuments und werden im weiteren Verlauf des Projekts entwickelt und gemeldet. 3.5 PROJEKT-ZEITPLAN 3.5.1 Ein Rahmenplan für alle Stufen des Projekts ist in Abbildung 3 dargestellt. 3.5.2 Dies deutet darauf hin, dass das Projekt voraussichtlich über ein Jahr in Anspruch nehmen wird. Es wird erwartet, dass es möglich sein wird, im Herbst 2004 einen endgültigen Bericht über die Optionsprüfung vor dem County Council abzugeben, damit der Rat eine vollständig informierte Entscheidung über die Auswahl der bevorzugten Option treffen kann. Dieser Zeitrahmen spiegelt die Komplexität und die anspruchsvolle Natur des Projekts und die Notwendigkeit, einen vollständigen und effektiven Dialog mit den Mietern und gewählten Mitgliedern zu gewährleisten. 3.5.3 Der Rahmenplan ist nur Richtwerte und kann sich im Laufe des Projekts ändern. 3.6 AUSWIRKUNGEN AUF DIE RESSOURCEN 3.6.1 Für die Finanzierung des Projekts wurde vorläufig ein Budget von 163200000 aus dem Housing Revenue Account bereitgestellt. Die Ausgaben werden in erster Linie durch das Engagement der Berater entstehen, um den Rat und seine Mieter zu beraten. Die finanziellen Auswirkungen des Projekts werden überprüft und ggf. weiter unterbreitet. Governance Map Allgemeine Hinweise Projektteam Jedes Mitglied des Projektteams unterliegt den folgenden allgemeinen Regeln: 183 Gemeinsam alle Aspekte des Projekts zu entwickeln und zu verwalten. 183 Um festzustellen, dass die mit den Mietern nach umfangreichen Konsultationen vereinbarten Dienstleistungsstandards klar festgelegt sind. 183 Um eine umfassende Analyse und Bewertung aller verfügbaren Optionen für die Verbesserung der Räte Wohnungsbestand, einschließlich der Umwelt-und Community-Aspekte. 183 Bewertung der finanziellen Auswirkungen und der Unternehmenseffekte jeder Option und der realistischen Perspektiven für die Lieferung der einzelnen Optionen. 183 Angesichts der umfassenden Optionenbeurteilung, um Empfehlungen für die Zukunft der Wohnungsbaudienste abzugeben. 183 Um sicherzustellen, dass alle festgelegten Projektergebnisse innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens geliefert werden. 183 regelmäßige Berichte über den Stand des Projekts zu erstellen. 183 Um einen abschließenden Projektbericht zum Abschluss des Projekts zu erstellen. 183 Einzelne Mitglieder, die nach Bedarf zur Arbeit des Projektteams beitragen. Projektträger 183 Als Forum für die Beteiligung der Betroffenen an der Betrachtung des Projekts. 183 To act as an essential communication vehicle for the project, supporting an effort to ensure that all stakeholders are kept fully informed of relevant information and progress. 183 To act as a vehicle for stakeholders to comment upon the project and its progress. 183 To receive regular reports on progress with the project, to evaluate the information provided and to respond to the Project Team thereon. Individual Members of the Project Team Certain individual members of the Project Team will be subject to specific Terms of Reference in addition to the universal Terms of Reference as follows: Project Manager 183 To lead and co-ordinate the work of the Project Team. 183 To chair the Project Team 183 To ensure that minutes are recorded of Project Team meetings 183 To provide that a clear work plan to drive the project is produced, regularly updated and communicated to Project Team members and others as appropriate. 183 To ensure that regular progress reports produced by the Project Team are submitted as required to meetings of the Project Board, Corporate Management Team, Executive Board, Scrutiny Committee for Housing and Public Protection and County Council. 183 To serve as an Adviser to the Project Board and to attend meetings of the Project Board. 183 To attend meetings of the County Council and its Boards and Committees for the purpose of reporting progress and to secure approval of actions where appropriate. 183 To support the Project Sponsor in linking with the executive and corporate functions of the Council. Project Sponsor 183 To oversee the progress of the project, ensuring that it is meeting strategic objectives and is integrated with corporate and partnership programmes. 183 To provide a link with the Corporate Management Team and Executive Board Member for Housing and Public Protection. 183 To secure executive and political endorsement for key stages of the project and specific actions therein. 183 To secure the selection by the Corporate Management Team, Executive Board and County Council of a preferred option for the future of council housing services in Carmarthenshire. 183 To supervise a dialogue between Council officers and the Welsh Assembly Government on the future of council housing services. 183 To serve as a member of the Project Team. Financial Adviser 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To ensure that effective financial advice is provided to the Project Team, lead officers and members in a timely manner as required by the project programme. 183 To be responsible for the production of cost profiles and financial sensitivity analyses relevant to the options appraisal and as otherwise required by the Project Team. 183 To support the commissioning of external financial advice as required by the Project Team and to liaise on behalf of the Project Team with any appointed advisers. Legal Adviser 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To ensure that effective legal advice is provided to the Project Team, lead officers and members in a timely manner as required by the project programme. 183 To produce legal opinions relevant to the options appraisal and as otherwise required by the Project Team. 183 To support the commissioning of external legal advice as required by the Project Team and to liaise on behalf of the Project Team with any appointed advisers. Corporate Impact Adviser 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To ensure that effective corporate and organisational advice is provided to the Project Team, lead officers and members in a timely manner as required by the project programme. 183 To undertake research and development work on behalf of the Project Team and to produce reports relevant to the options appraisal and as otherwise required by the Project Team. 183 To produce on behalf of the Project Team a Corporate Impact Assessment Report in support of the options appraisal. Communications Adviser 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To ensure that effective communication and publicity advice is provided to the Project Team, lead officers and members in a timely manner as required by the project programme. 183 To produce communication and publicity reports relevant to the options appraisal and as otherwise required by the Project Team. 183 To produce on behalf of the Project Team and affect a project Communications Plan. 183 To work in conjunction with the Project Team and officers of the Housing Division to produce and affect a project Consultation Plan. 183 To be responsible for the production of press releases on behalf of the Project Team and to ensure appropriate press and media coverage. Trade Union Representative 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To represent the interests of staff having a direct interest in the project and the future of housing related services. 183 To provide a link between the Project Team and the Employee Relations Group. 183 To support the communication needs of the Project Team, respecting confidentiality requirements as appropriate. Housing Staff Representative 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To represent the interests of Housing Division staff within the project. 183 To provide a link between the Project Team and the staff of the Housing Division. 183 To support the communication needs of the Project Team, respecting confidentiality requirements as appropriate. Tenants Representatives 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To represent the interests of tenants within the project. 183 To provide a link between the Project Team and the Tenants Federation and local tenant associations. 183 To support the communication needs of the Project Team, respecting confidentiality requirements as appropriate. Glossary of Abbreviations BPFM Business Planning and Finance Manager - Housing Services: Adrian Young CC County Council CE Chief Executive: Mark James CMT Corporate Management Team CSC Chair Scrutiny Committee for Housing and Public Protection: Cllr John Gibbin DR Director of Resources: Roger Jones DSCampH Director of Social Care and Housing: Bruce McLernon EB Executive Board EBM Executive Board Member for Housing and Public Protection: Cllr Nigel Evans HSM Housing Strategy Manager. Jonathan Morgan PB Project Board PID Project Initiation Document PM Project Manager: Robert Sully PT Project Team WAG Welsh Assembly Government WHQS Welsh Housing Quality StandardStock options appraisal A new book is celebrating 20 years of stock transfer. But is there a future for housing providers taking on council homes Yes, say the books authors. No, says a council housing fan Stock transfer is still attractive, say Hal Pawson, housing professor at Heriot Watt university and David Mullins, housing professor at the University of Birmingham After two decades of stock transfers, council housing has become a thing of the past in almost half of Englands local authorities. In Wales, virtually devoid of transfers until 2006, we have seen a late surge of activity, with yes votes now recorded in more than a third of all councils. lsewhere across Britain, however, the transfer dynamic had been ebbing for several years before the 2009 publication of government housing revenue account reform plans was widely hailed as sounding the death knell for stock transfer. Under the planned HRA reforms, a re-distribution of housing debt across English councils would see the creation of a self-financing and supposedly sustainable financial regime for council housing. Assuming the plans are taken forward by the coalition government, any resumption of transfers on the scale seen in the policys 1998 to 2006 hey day seems unlikely. However, with a quarter of arms-length management organisations said to favour transfer (Inside Housing, 30 April) and four currently converting to housing association status (Inside Housing, 7 April), the option clearly has some appeal. Indeed, there are several scenarios which might well result in a future revival of the transfer process. First, HRA reform is still far from a done deal. Risks remain that the plan might founder - either because of a lack of ministerial commitment or because certain individual councils baulk at their greatly increased debt under the proposed settlement. If the deal folds, many councils could rush for transfer to finance maintaining the decent homes standard. Second, many ALMOs have got the taste for (semi) independence and may seek to persuade councils that tenants might not back a return to full council control, even if that is the authoritys preference. It is expected that any proposed change in managerial arrangements would need tenant endorsement similar to that which authorised original ALMO establishment. Third, even assuming that the HRA reform package proceeds as planned, councils will still depend on central government capital allocations. In this sense, greater financial freedoms enjoyed by housing associations may well continue to exercise attraction for council housing directors, particularly as they contemplate the investment required to meet rising energy efficiency standards for existing homes. Fourth, given the crisis for public finances over the next few years, the Treasury might well see positive value stock transfers as a tempting opportunity to cash in on state-owned assets. Resulting capital receipts could help to balance the national books and such transfers might even be sold to the relevant councils and their tenants to fund new affordable house building. Finally, stock transfer (particularly at estate level) fits well with prime minister David Camerons big society ideal. Transfer chimes with several stated goals of the coalition government including giving communities more powers, encouraging people to take an active role in their communities - co-operative and mutual transfer models have already been developed. Housing transfer is easily the most sustainable vehicle for community empowerment via asset transfer, because of the dependable rental income associated with this asset. For all these reasons it remains possible that claims of stock transfers terminal demise are misplaced. After council housing: Britains new social landlords, by Hal Pawson and David Mullins is published by Palgrave Macmillan Nothing tops democratic accountability, says Paul Price, Association of Retained Council Housing executive board member and Tendring Council director of housing Council housing is ready for a comeback. The fact is that, despite 30 years with political and financial odds stacked decidedly against stock retention, more than 1 million residents in England alone have chosen their local authority as their landlord. Membership of the Association of Retained Council Housing has grown rapidly since the body launched with a handful of members in 2006. It now numbers more than 50 councils of all political hues. The benefits of directly owning and managing properties are increasingly evident. ouncils are currently building new homes for the first time in decades and, with a fairer finance system in place, council housing can be a popular, cost-effective and sustainable mainstream housing option again in future. The fourth annual ARCH Tenants and Residents conference, hosted last month by Birmingham Council, showed the strength of feeling among people who live in local authority homes. Council housing has a vital place at the heart of communities. The ARCH and Association for Public Service Excellence research report Under one roof: the holistic benefits of retained council housing, shows how stock retainers are delivering social, environmental and economic value in addition to their housing role. Keeping housing in-house dovetails perfectly with regeneration, planning, community cohesion, economic development, tackling homelessness, environmental considerations, improving health and well-being, addressing anti-social behaviour and a whole host of other priorities. This was evidenced in case studies in the report, which looked at a range of authorities including Canterbury, Warwick, Wandsworth and West Lancashire. These demonstrate how staff working within a single organisation can liaise more closely to deliver truly joined up services. Interviews with tenants also revealed how involvement in decisions about their homes has been a catalyst for engagement in improving other local services. No one doubts the achievements of housing associations and ALMOs. But where tenants have decided that they want a democratically accountable local authority landlord, they should not be penalised for that choice. Last years Joseph Rowntree Foundation publication showing positive results of transfer to housing associations said that since 1988 the associations collective repairs programme has been facilitated by funding totalling some 24 billion. A House of Commons public accounts committee report this spring highlighted that stock retainers had to meet the decent homes programme out of their own pockets, while councils taking the stock transfer or ALMO routes received extra funds. It went on to say that while ALMOs had spent more per property on improvements than those that retained stock, they had not demonstrated any better value for money. We are anxiously awaiting news of the housing finance review under the new coalition government. Giving councils control over resources would take away the need for stock transfer. It would enable local authorities to respond to local housing need in a way that also helps deliver wider local social, environmental and economic objectives. ARCH will continue to make its case on behalf of those one million tenants - and we hope the new housing minister has the sense to listen. Readers comments (1) Comments are only open to subscribers of Inside Housing Already a subscriber If youre already a subscriber to Inside Housing, your subscription may not be linked to your online account. You can link your subscription from within the My Account section of the website and clicking on Link My Account . Not yet a subscriber If you dont yet subscribe to Inside Housing, please visit our subscription page to view our various subscription packages. 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